Non è rara la discussione in seno ad un consiglio di amministrazione circa il budget stanziabile per investimenti in information technology (IT) o progetti con implicazioni tecnologiche che richiederebbero quantomeno una formazione in ambito “digitale”.

Livello di digitalizzazione del board limitato

Secondo un recente studio[1] di Deloitte, la nota Società internazionale di servizi professionali alle imprese, le competenze digitali nei board non sono proporzionate con gli investimenti “digitali”, ovvero i membri dei CdA con competenze in campo tecnologico sono meno del 10%. Sebbene il livello di investimenti in tecnologia nel 2018 abbia raggiunto valori attorno al 7,5% dei ricavi, spiega lo studio, in particolare da parte banche e assicurazioni, il livello di digitalizzazione del board resta limitato.

Inoltre, sempre stando ai risultati della ricerca, l’evoluzione tecnologica ha portato ad un vantaggio competitivo negli istituti che l’hanno saputa seguire, con il risultato di ricavi più elevati e maggior consenso da parte degli investitori.

comitati di direzione
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Comitati di direzione competenti per essere al passo con il mercato

La tecnologia sta portando a un ripensamento strutturale dei business model nel settore finanziario e la governance delle aziende deve strutturarsi adeguatamente per gestire l’impatto del digitale e guidare le scelte strategiche del futuro. Stante tali evidenze, una composizione del CdA a bassa esperienza professionale o accademica in ambito digitale pare in effetti essere uno svantaggio, almeno nel medio e lungo termine.

L’avvento del 5G e il consolidarsi dei servizi e le sinergie legati al mondo Big Data, dell’Internet delle Cose (Internet of Things, IoT) o dell’Intelligenza Artificiale (IA), richiede competenze e profili capaci di avere la giusta sensibilità rispetto a tali trend di mercato, quindi evitando il dannoso binomio tra trasformazione digitale e costo aziendale, da dover sostenere per evitare intoppi nell’operatività del business.

La digitalizzazione aziendale è un concetto paragonabile a quello di innovazione[2] ma ne amplia la portata, ovvero un cambiamento che tocca ogni azione della vita di un’impresa, con un riscontro economico e un incremento di efficienza. Con la digitalizzazione si ha quindi, contemporaneamente, un innovazione di prodotto/servizio, un’innovazione di processo, nuove possibilità di mercato; e nuove o maggiori sinergie.

Si pensi ad esempio alla possibilità di introdurre il Big Data in azienda, ovvero alla possibilità di sfruttare le informazioni in proprio possesso e quelle ricavabili esternamente all’azienda secondo logiche “inusuali” rispetto a quelle perseguibili tradizionalmente, trovando quindi correlazioni tra i dati gestiti che possano essere di vantaggio, sia per il lancio di nuovi prodotti si per la modifica dei processi esistenti. È proprio su quest’ultimo fronte, quello delle sinergie interne aziendali che spesso l’impatto della nuova tecnologia non è avvertito o sottovalutato, pertanto competenza ed esperienza possono fare la differenza e portare un miglioramento complessivo dell’organizzazione.

Spesa ed investimento sono concetti completamente diversi, sebbene a bilancio possano essere inseriti entrambi come voci di costo, e inquadrare nell’uno o nell’altro caso l’evoluzione tecnologica in azienda porterà a risultati enormemente diversi. Ciò però sarà un processo del tutto dipendente dalla presenza o meno di cultura digitale, di competenze ed esperienza nel mondo IT, che dovranno essere tra gli obiettivi organizzativi primari di ogni Banca, o più in generale di ogni organizzazione, che intenda rimanere competitiva sul mercato.


[1] https://www2.deloitte.com/it/it/pages/strategy/articles/tech-explosion-e-digital-disruption-nei-financial-services—del.html

[2] Per un approfondimento sul concetto di innovazione, vedi: https://en.wikipedia.org/wiki/Joseph_Schumpeter

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Diego Padovan
Ingegnere gestionale e Data Protection Officer, da anni ricopre il ruolo di privacy & regulatory advisor a Roma e Bruxelles, nonché Responsabile per la Protezione dei Dati (DPO) per primarie società italiane ed internazionali, con incarico di docenza presso il master di II livello in Tutela della Privacy e Data Protection Officer del Dipartimento di Giurisprudenza dell’Università di Roma “Tor Vergata”. Formatosi all’Università degli Studi di Roma “La Sapienza”, ha portato a termine importanti traguardi accademici, tra cui l’Executive Programme della London Business School e l’Annual Training Course on Communications & Media Regulation dell’European University Institute. È certificato in ambito protezione dei dati personali presso il TÜV Italia, con la certificazione CDP e a livello internazionale con l’International Association of Privacy Professionals (IAPP), con la certificazione CIPP/E. Dirige la Società di consulenza DPO Compliance Consulting, con la quale ha ottenuto importanti riconoscimenti anche a livello europeo, con la partecipazione in progetti H2020, ed è partner dell’Università degli Studi di Messina. Collabora attualmente alla redazione di guide e manuali tecnici con l'associazione italiana Federprivacy e la rivista online CyberSecurity360.

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